電影社群網戰劇照〉〉價值 10 億美元公司誕生的機率是 0.00006%：這個人是怎麼辦到的？（上）
這篇文章刊登在創投機構 First Round Capital 的官方部落格上，講述了兩週前以 10 億美元的估值被收購的意外天氣保險公司 The Climate Corporation 的起起伏伏，以及創辦人 David Friedberg 對創業的思考，和他對如何打造一家價值超過 10 億美元的公司而給出的建議。上篇見此。
當在與客戶接觸的環節中，cold call（電話推銷）是一種很重要的開拓市場的方法，千萬不要不敢邁出這一步，透過這個你才能真正了解潛在客戶的需求。這樣可以最大限度上排除任何「人們居然會想要這樣的產品」的後知後覺。
Weatherbill 在給每一個客戶量身定做了數據分析的服務後，才慢慢地積累起最初的 200 萬美元營收。「我們在自己的網站上銷售產品，但客戶不願意瀏覽我們的網站，因為他們需要能夠為他們的工作服務的技術，而我們只有服務，卻不知道如何將它變成產品」。
這兒的問題就是市場和適度，在 cold call 了旅行社、戶外食品生產商和遊客巴士服務公司後，Friedberg 和他的團隊意識到他們的服務範圍太窄了。「我們了解很多其他分支的市場（暗指受天氣影響的），但我們卻沒有去深入研究那些市場的可行性，更別說開發出為它們開發出合適的解決方案了」。
在電話打了不知道多少次後，貌似只要和會被天氣影響生意的行業都已經被他們「騷擾」，他們覺得滑雪度假村是他們的首選客戶。但最後卻發現滑雪度假村並不受天氣的影響，它們可以自己造雪。那時 Friedberg 才意識到是該重新思考 Weatherbill 的模式的時候了。他們需要找到一個非常受天氣影響的垂直領域，以此先確定一批忠實使用者。
Friedberg 表示他們在 2009 年才決定下來要先圍繞農業開始他們的生意，如果為農民們打造的保險服務真正受用，那麼他們將是最好的客戶，所以，市場先從農業開始了。
最後，他們花了兩年的時間，生意有了起色。一路走過，Friedberg 直率地表示自己很感激那些在早期一直跟隨著他不放棄的員工，以及那一批早期的客戶，「不要羞於表達自己的謝意」。
我們列舉出了所有我們知道的方面，也列舉出了所有我們不知道的方面。公司越透明，你的團隊就越會相信你的遠見和目標，而當團隊越發團結的時候，越多的投資人就會找上門來。透明度將會幫助你展示給員工，你們將如何取得成功。
人們對透明度的需求遠高於所謂的運氣，這也是打造一個成功生意的第一步。第二部就更加的實際，一個被 Friedberg 稱為「the grind（折磨）」的階段。
我是如何停止擔心並開始愛上「折磨」
當 Weatherbill 在農業領域重新開始時，第一個相關產品就很好地符合了農民的胃口。他們先是把 400 個天氣監測站換成了 100 萬個個人天氣監控網絡。沒人想要知道幾百公里以外的天氣，他們想要根據自己所處的位置了解氣象情況。這也是之前為何沒有人願意買他們的產品的原因，也是從那時開始他們才意識到需要更加地局部化。現在他們更是使用多普勒雷達和衛星雲圖信息來檢測某一制定地點的天氣情況。
一家公司從 A 點發展到 B 點要經過很多的努力，這其中並不僅僅是說技術層面。Friedberg 和他的團隊當時有很多東西要現學，比如農業和保險市場。你不能在面對必須完成的研究挑戰時退縮，不管你是不是某一領域的專家，創立一家公司，你就必須成為多個領域的全才，而不是單方面的人才。
我們團隊中沒有一個人有農業的背景，也沒有一個人來自保險行業，而最後我們又發現農民們是不會買你的產品的，除非你和他們簽署了一些保險文件。我們最後也不得不慢慢摸索出如何打造出這樣一家天氣保險公司，這也意味著我們需要拿到相關保險公司的 51 份監管同意文件，這樣才能真正出售關於天氣的保險產品。這是一個，也必定是一個艱辛的過程，沒有任何捷徑可言。
Friedberg 的團隊後來又意識到教導使用者一些相關的科技知識也非常重要，比如慢慢地教會農民使用者們使用他們的網站，和一些關於保險方面的知識，這樣一來他們之間的溝通就變得更加的有效快捷。
2010 年Weatherbill 推出了它的「Total Weather Insurance Program」，一個最終可行並且符合行業規定的模式。使用者能夠在每一季度都購買這個產品，並且售前售後操作都可以在網站上完成。「突然間我們有了一個所有農民都想買的產品，所以之後我們也根據自身發展的快慢融資了一筆資金。」
這就是「折磨」帶給他們的報酬：成長、融資和信譽。當 Friedberg 剛開始的時候，他就談到了天氣保險市場數十億的營收空間，但沒人看中。也就是當 Weatherbill 真正把自己產品賣出去並開始讓人們感覺到這個市場的潛力之時，卻發現單是美國的天氣保險市場價值 200 億美元，將近有一半的農民選擇購買 Weatherbill 的產品，因為它能夠幫助他們減少天氣帶來的收入損失。
而之前的「折磨」，是因為缺少自我反省，Friedberg 說道：
你必須時刻對自己保持誠實，並在過程中時刻反省自己。我們當時必須改變正在做而且做了很多次的事情而轉向另一領域，你不能沉在過去的想法中。為了成功，你必須要延攬那些懂你不懂的領域的人才，而要做到那樣你必須是一個很有自我意識及經常自我反省的人，這樣你才知道自己哪些方面不足，哪些方面擅長，以此來招攬賢士。
當 Friedberg 的團隊擴張很快的時候，他覺得是時候換個名字了，Weatherbill 也就是在那時變成了 The Climate Corporation：一個更加成熟的象徵，一個希望繼續變革的標識。Friedberg 說：
你必須把每天都當成一個新的挑戰，活著就是為了找到這個挑戰的解答方案，這樣日復一日，你就會進步，這也是為何「創辦人」這個表達我很不喜歡，很多人墨守這個稱謂是因為他們習慣了被這樣命名，而且他們以此為榮。但你最好避免那樣，我只會稱自己為 CEO，雖然我知道我並不是公司中唯一勝任這個職位的人。
公司不斷的擴張需要的是不斷的策略改變，這個過程會越來越困難，但並不意味著越來越不重要。早期的時候你無論嘗試什麼新策略都要做好承擔風險的準備，但人們總是反直覺地認為如果新策略不成功，你最後就不會成功，人們會潛意識地懼怕創新帶來的風險，因為成功的人不會想要失敗。但你必須扭轉團隊的心態，失敗是發展過程的一部分，是必經的「折磨」的一部分。
創新是每一家公司唯一的持續競爭優勢
Friedberg 給出了兩個這樣的例子：黑莓和萊特兄弟（現代飛機鼻祖那兩兄弟）。
太多的公司因為不能持續走創新的路而最後失敗，你可以說黑莓沒有蘋果那樣的創新速度，所以說它有點時日不在了。Friedberg 表示這正是因為公司擴張所致。
早期的初創企業最大的優勢就是可以不計後果的迭代，失敗成本並不高，不過一旦找到一個點之後它們都必須面臨擴張的局面，而它們的榜樣就是萊特兄弟：
- 以一個宏偉的目標開始：「我們想要飛起來，如何做？」。
- 把它分解成很多小的未知的版塊：「他們不知道阻力係數和機翼設計，但最後都被他們解決了」。
- 「折磨」和創新：「他們自學了工程學原理，自己設計測試了可行的機翼。他們知道需要盡快打造出能夠用來測試機翼的解決方案，所以他們搞了一個風洞。之後他們就能夠為200 多款機翼進行測試，以找到性能最好的哪一款。這並不是什麼突破，這是折磨」。
這其中最大的區別就是，當你在管理一家初創企業時，你並不是在不斷測試以完成第一次的飛行，你的工作是不停地重複這樣做。
從來就沒有「沒有需要解決的問題」這一說法
當一大堆的文章報導開始抱怨矽谷的創新已死的時候，Friedberg 卻表示那是因為業界的人沒有認真去尋找那些值得被解決的問題。
我聽了很多都說過這樣的話「哈，我們可以為史丹佛的學生開發一個照片分享應用」或是「我們可以開發一個像 X 的產品」，看看你們的周圍吧，世界上還有那麼多的問題沒有被解決，而不只是關於開發一個 app，不只是在史丹佛，不只是為了像誰誰誰。問問你自己，市場上那些公司哪裡做得不好，當你眼光變了的時候，你可能會有一萬種不同的想法去解決那些做得不好甚至是做錯了的問題，而需要的，不過是在圖書館的一個週末，上網做做市場研究，你會發現問題就在那。
最重要的是，現在對於年輕聰慧的創業者來說是一個關鍵時期，那些問題急待被解決。如果信息曾今是創意的來源，那至少在近十年兩者已漸漸變成了競爭對手，我們被帶入了一種循環，訊息雖然讓我們每天感覺和家人朋友更加的接近，但我們的社會卻慢慢地不再野心勃勃。
我們正在處在一個全球經濟停滯的時期，而唯一的出路就是創新。
對於 Friedberg 來說，The Climate Corporation 開始於一個宏偉的想法，但卻模糊的市場，不過最後卻影響了大量公司、使用者和工作職位。他覺得未來風險投資商和創業者們將會以一種更加融合的合作方式來解決這些非傳統的問題，比如 Weatherbill 試圖解決的。
外面有太多可以也需要被解決的問題，解決它並不是說它將造福於你，而是它將造福於其他人。只要你有這樣的覺悟，只要你找到了想要解決的問題，你需要做的就是去發現那些你未知的領域，去慢慢「折磨」自己，記住：需要創新的地方一直都很多。
（轉載自：Inside硬塞的網路趨勢觀察）
（轉載自：Inside硬塞的網路趨勢觀察）
